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Geposted in People & Culture, Teams.

Die 7+1 Elemente von High-Perfomance Teamwork

Geschrieben von ETB - Empowerment Team Berlin am .

Ist Geld für Teamentwicklung gut angelegt? Damit Teams problemlos funktionieren, investieren Unternehmen in Teambuilding, Teamcoaching, Leadership Coaching etc. Schauen wir einmal, welche Wirkungen wissenschaftlich belegt sind, damit Investitionen in Teams nicht wertlos verpuffen.

Was Wissenschaft und Praxis uns über wirklich herausragende Teams verraten

Hochleistungsfähige Teamarbeit ist kein Zufallsprodukt. Sie ist auch nicht das Ergebnis charismatischer Führung, bloßen Talents oder eines einzelnen Workshops. Jahrzehntelange Forschung und unzählige praktische Erfahrungen zeigen, dass exzellente Teamarbeit entsteht, wenn mehrere sich gegenseitig verstärkende Elemente bewusst gestaltet, kontinuierlich praktiziert und konsequent unterstützt werden.

Die folgenden acht Elemente bilden einen kohärenten Rahmen für das Verständnis, die Entwicklung und die Aufrechterhaltung von leistungsstarker Teamarbeit. Einige können gestaltet werden, andere leben von täglicher Praxis und wieder andere entstehen nur, wenn die grundlegenden Faktoren stimmen.

The 7+1 Elements of High-Performance Teamwork

1. Gemeinsames Bewusstsein

Ein Team ist mehr als nur Menschen, die Seite an Seite arbeiten

Gemeinsames Bewusstsein ist das, was eine Gruppe von Individuen zu einem Team macht. Mit ihm entwickeln Teams ein kollektives Verständnis davon, „wer wir sind“, „warum wir existieren“ und „was wir gemeinsam erreichen wollen“. Ohne dieses Bewusstsein bleibt die Zusammenarbeit mechanisch und fragil.

Es gibt Untersuchungen darüber, wie das Setzen von Zielen und einzelne kognitive Wahrnehmungen in Teams wirken. Sie zeigen, dass ein gemeinsames Verständnis ein starker Motor für Leistung und Ausdauer sein kann. Locke und Latham haben beispielsweise herausgefunden, dass klare, gemeinsame Ziele die Leistung deutlich steigern, während eine Studie mit Besatzungen von Flugzeugträgern von Weick und Roberts gezeigt hat, wie „kollektives Bewusstsein“ unter extremen Bedingungen fehlerfreie Leistung möglich macht.

Ein gemeinsames Bewusstsein zeigt sich in Bezug auf drei eng miteinander verbundenen Elementen:

  • Sinn und Zweck, engl. Purpose: Der übergeordnete Grund, warum das Team existiert. Daraus ergibt sich Sinn und Orientierung, insbesondere in unsicheren oder stressigen Situationen. Teams mit einem starken Erleben von Sinnorientierung gelingt es, auch dann durchzuhalten, wenn der kurzfristige Erfolg nachlässt.
  • Ziele: Konkrete, gemeinsame Ziele, die innerhalb eines überschaubaren Zeitrahmens erreicht werden sollen. Ziele übersetzen Sinn und Zweck des Teams in eine Richtung, in der Aktivitäten stattfinden. Teams sind dann in der Lage, ihre Energien zu bündeln.
  • Aufgaben: Sie sind die spezifischen Aktivitäten, die zur Erreichung der Ziele erforderlich sind. Klarheit auf dieser Ebene verhindert Konfusion und Fehlausrichtungen in der täglichen Arbeit.

Gemeinsame mentale Modelle

Dem gemeinsamen Bewusstsein liegt das Konzept gemeinsamer mentaler Modelle zugrunde. Darunter werden gemeinsame Wissensstrukturen, die Teammitglieder über ihre Aufgabe, das Team und die Situation haben. Untersuchungen von Cannon-Bowers, Salas und Converse (1993) haben gezeigt, dass Teammitglieder, die gemeinsame mentale Modelle besitzen, die Bedürfnisse und Handlungen der anderen vorhersehen, sich ohne umfangreiche Kommunikation implizit koordinieren und sich effektiver an unerwartete Situationen anpassen können.

Mohammed, Ferzandi und Hamilton (2010) führten eine umfassende Untersuchung durch, die zeigte, dass gemeinsame mentale Modelle die Teamleistung in einer Vielzahl von Kontexten steigern, von militärischen Teams bis hin zu Gesundheits- und Geschäftsumgebungen. Dabei kann zwischen Aufgaben-Modellen (Verständnis dafür, wie die Arbeit erledigt werden sollte) und Team-Modellen (Verständnis für die Fähigkeiten, Vorlieben und Tendenzen jedes einzelnen Mitglieds) unterschieden werden. Hochleistungsfähige Teams entwickeln beide Arten.

Im Gegensatz zu Zweck und Zielen, die formuliert und vereinbart werden können, entwickeln sich gemeinsame mentale Modelle im Laufe der Zeit durch gemeinsame Erfahrungen, Cross-Training (Menschen darin trainieren, auch andere Aufgaben als die ihnen ursprünglich zugewiesenen übernehmen zu können) und gezielte Diskussionen darüber, wie das Team arbeiten soll. Führungskräfte können die Entwicklung beschleunigen durch Pre-briefs (Vorbesprechungen), in denen gemeinsame Erwartungen thematisiert, und Debriefs (Nachbesprechungen), in denen das Erreichte wertschätzend bewertet und interpretiert wird.

2. Struktur

Die Leistungsfähigkeit eines Teams wird weitgehend bereits vor dessen Gründung bestimmt

Eine der robustesten Erkenntnisse aus der Teamforschung ist, dass die Struktur eine immense Rolle spielt. Hackman (2002) fasste jahrzehntelange Forschungsergebnisse zusammen und argumentierte, dass ein wesentlicher Teil der Effektivität eines Teams – vielleicht sogar der größte Teil – eher durch seine ursprüngliche Gestaltung als durch nachträgliche Interventionen bestimmt wird. Sein Satz, dass „60 % der Effektivität bereits vor Beginn der Teamarbeit festgelegt werden ” ist allerdings eher eine griffige Zusammenfassung als eine präzise statistische Messung. Dennoch bleibt die Erkenntnis: Schlecht strukturierte Teams werden in Schwierigkeiten geraten, unabhängig davon, wie motiviert oder kompetent ihre Mitglieder sind, während gut konzipierte Teams über eine Grundlage verfügen, die Erfolg unterstützt. Die Forschung bestätigt, dass die Investition im Vorfeld in gutes Teamdesign sich lohnt.

Wageman, Hackman und Lehman (2005) entwickelten später den Team Diagnostic Survey, der eine differenziertere Bewertung darüber liefert, wie förderliche Bedingungen – einschließlich der Struktur – zur Effektivität eines Teams beitragen.

Zu den wichtigsten strukturellen Elementen gehören:

  • Arbeits- und Aufgabendesign: Nicht jede Aufgabe profitiert von Teamarbeit. Hochleistungsfähige Teams erfordern eine sinnvolle Interdependenz von Aufgaben und Zielen – Situationen, in denen der Erfolg wirklich von der Zusammenarbeit abhängt. Untersuchungen von Johnson und Johnson (2005) sowie Wageman (1995) zeigen, dass Pseudoteams mit geringer Interdependenz unter „sozialem Faulenzen“, Konflikten und Desinteresse leiden können.
  • Teamdesign: Bevor ein Team zusammengestellt wird, muss klar sein, welche Fähigkeiten, Erfahrungen und Perspektiven benötigt werden – und welche nicht. Über- oder Unterbesetzung oder mangelnde Übereinstimmung der Fähigkeiten verringern die Effektivität des Teams.
  • Fertigkeiten: Teams brauchen Mitglieder, die in der Lage sind, die erforderlichen Aufgaben zu erfüllen. Keine noch so gute Teamarbeit kann fehlende Kernkompetenzen ausgleichen.
  • Menschen: Über die Fähigkeiten hinaus müssen die Teammitglieder bereit und in der Lage sein, zusammenzuarbeiten. Soziale Kompetenz, Offenheit und Zuverlässigkeit sind entscheidend.
  • Diversität: Der Zusammenhang zwischen Diversität und Teamleistung ist komplexer, als einfache Verallgemeinerungen vermuten lassen. Van Knippenberg und Schippers (2007) fanden heraus, dass Diversität sowohl Chancen (mehr Wissen, Perspektiven, Kreativität) als auch Risiken (Konflikte, Subgruppenbildung, geringere Kohäsion) für die Teamleistung bewirken kann. Entscheidender Mechanismus ist, ob Unterschiede tatsächlich in einen elaborierten, aufgabenbezogenen Informationsaustausch übersetzt werden oder vor allem soziale Kategorisierung und „Wir-gegen-die“-Dynamiken auslösen. Guillaume et al. (2017) stellten fest, dass Diversität die größten Vorteile generiert, wenn Kreativität und Informationsverarbeitung im Vordergrund stehen, während sie bei Routineaufgaben geringer ausfallen. Die theoretischen Arbeiten von Page (2007) zeigen, dass die kollektive Intelligenz steigt,  wenn kognitive Diversität vorhanden ist, also Vielfalt in Sichtweisen und Problemlösungsansätzen. Das gilt allerdings nur unter bestimmten Bedingungen. Grundsätzlich kann Diversität ein Vorteil sein, der aktiv gemanagt werden muss.
  • Rollenklarheit: Teamarbeit bedeutet nicht, dass jeder alles macht. Klare Rollen reduzieren Reibungsverluste, verhindern Doppelarbeit und ermöglichen es den Teammitgliedern, ihre Stärken einzubringen. Eine unklare Rollenverteilung hingegen ist ein starker Prädiktor für Beziehungskonflikte.
  • Regeln und Normen: Teams profitieren von klar definierten Regeln für Kommunikation, Entscheidungsfindung und Konfliktlösung. Teamchartas, in denen Teams eigenständig ihre Standards definieren, sind besonders in internationalen und interkulturellen Umgebungen von großem Wert.

Gerade Regeln, Rollen und Normen sollten immer wieder überprüft und erneuert werden. Rollen können sich durch veränderte Aufgaben oder wechselnde Teammitglieder verschieben. Regeln und Normen können obsolet werden oder benötigen ein Update. Gerade Regeln neigen dazu, sich zu verselbstständigen. Dann muss einmal aufgeräumt werden.

Exkurs: Machtdynamik und Status

Machtfreiheit in Teams bleibt eine Illusion. Strukturen führen unweigerlich zu Machtunterschieden und Hierarchien innerhalb von Teams. Daraus entstehende Dynamiken beeinflussen die Funktionsweise von Teams erheblich. Untersuchungen zeigen, was jeder und jede kennt: Statusunterschiede haben Einfluss darauf, wer das Wort ergreift, wessen Ideen übernommen werden und wie sich die psychologische Sicherheit im Team entwickelt.

Macht und Status sind nicht unbedingt negativ. Anderson und Brown (2010) dokumentierten, wie Hierarchien nützliche Koordinationsfunktionen erfüllen können, indem sie klären, wer in verschiedenen Situationen die Führung übernehmen sollte. Sie können aber auch Meinungsäußerungen unterdrücken, wenn Mitglieder mit niedrigerem Status sich übermäßig gegenüber Kollegen mit höherem Status zurückhalten. Bunderson und Reagans (2011) identifizierten eine „dunkle Seite” des auf Fachwissen basierenden Status: Wenn Teammitglieder davon ausgehen, dass technisches Fachwissen automatisch Führungsautorität verleiht, können Teams wertvolle Beiträge von Personen mit anderen Arten von Wissen übersehen.

Teams mit steilen Hierarchien stehen vor anderen Herausforderungen als flache Teams. In steilen Hierarchien fließen Informationen möglicherweise nicht frei nach oben, und die Mitglieder zögern vielleicht, Ideen von Personen mit hohem Status in Frage zu stellen. In sehr flachen Teams kann dagegen Koordination schwierig werden, wenn niemand eindeutig befugt ist, Entscheidungen zu treffen. Die optimale Struktur hängt von der Aufgabe und dem Kontext ab, aber alle Teams profitieren davon, wenn sie sich der Funktionsweise von Statusdynamiken bewusst sind und sich ausdrücklich darum bemühen, dass wertvolle Perspektiven nicht durch informelle Machtstrukturen zum Schweigen gebracht werden. Psychologische Sicherheit ist ein wichtiger Faktor, der negative Auswirkungen von Macht und Status begrenzen kann.

Ein Ansatz zur Lösung entwickelt sich oftmals eigenständig als „Shared Leadership“. Pearce und Conger (2003) definieren geteilte Führung als einen dynamischen, interaktiven Einflussprozess unter Teammitgliedern mit dem Ziel, sich gegenseitig zur Zielerreichung zu führen. Im Gegensatz zur vertikalen Führung, bei der der Einfluss von einem bestimmten Führer nach unten fließt, beinhaltet geteilte Führung einen lateralen Einfluss, bei dem verschiedene Mitglieder je nach Aufgabe und Fachwissen zu unterschiedlichen Zeiten die Führung übernehmen.

3. Prozesse und Praktiken

Der „Way of Working“ des Teams: Wie die Zusammenarbeit Tag für Tag gelingt

Prozesse und Praktiken setzen Strukturen in alltägliche Arbeit um. Sie geben Teams Routinen und Werkzeuge an die Hand, die Reibungsverluste reduzieren und die Koordination in komplexen Umgebungen ermöglichen.

Zu den wichtigsten Elementen gehören:

  • Kommunikation: Selbst kurze Schulungen in Kommunikationsfähigkeiten verbessern die Zusammenarbeit erheblich. Rahmenwerke wie die Gewaltfreie Kommunikation helfen Teams, Bedürfnisse auszudrücken, Konflikte konstruktiv anzugehen und gegenseitiges Verständnis aufzubauen.
  • Organisation: Teams stehen vor der Herausforderung, eine gemeinsame Arbeitsorganisation zu entwickeln (Way of Working): Wer macht was, wann und wie? Leistungsstarke Teams verfeinern diese Praktiken kontinuierlich.
  • Koordination: In komplexen Systemen ist Koordination unvermeidlich – nicht nur innerhalb von Teams, sondern auch zwischen Teams, Lieferanten und Kunden. Klare Schnittstellen reduzieren Überlastung und Missverständnisse.
  • Teamlernen: Untersuchungen von West (2000) und Edmondson (1999) zeigen, dass Teams, die regelmäßig über Ziele, Prozesse und Beziehungen reflektieren, besser abschneiden als Teams, die dies nicht tun – selbst wenn das Qualifikationsniveau vergleichbar ist. Methoden wie Retrospektiven, Nachbesprechungen und Lernschleifen institutionalisieren Verbesserungen.
  • Grenzmanagement: Leistungsstarke Teams managen ihre Grenzen aktiv. Ancona und Caldwell (1992) haben gezeigt, dass erfolgreiche Teams erhebliche Anstrengungen in die Abstimmung mit Stakeholdern, die Informationsbeschaffung und die externe Kommunikation investieren. Grenzrollen – wie z. B. Verbindungsmann oder Botschafter – sollten explizit und legitim definiert sein, nicht zufällig. Das ist besonders wichtig, da viele Teams in Multiteam-Systemen arbeiten, in denen die Koordination zwischen den Teams ebenso entscheidend ist wie die Prozesse innerhalb.
  • Transaktive Speichersysteme: Ursprünglich von Wegner (1987) konzipiert und von Lewis (2003) umfassend validiert, ist ein transaktives Gedächtnissystem eine verteilte Wissensstruktur, in der die Teammitglieder wissen, wer was weiß. Anstatt dass jedes Mitglied versucht, alles zu wissen, verfügt das Team gemeinsam über Fachwissen, auf das bei Bedarf zugegriffen werden kann. Lewis stellte fest, dass Teams mit gut entwickelten transaktiven Gedächtnissystemen besser abschneiden als Teams ohne solche Systeme, da sie redundante Anstrengungen vermeiden, das richtige Fachwissen schnell mobilisieren und ihr kollektives Wissen besser nutzen können.

4. Umfeld

Die oft unterschätzte Kraft, die die Teamarbeit prägt

Teams arbeiten niemals in einem Vakuum. Ihr Umfeld hat einen tiefgreifenden Einfluss auf ihre Motivation, Produktivität und ihr Wohlbefinden.

Wichtige Umweltfaktoren sind unter anderem:

  • Räume: Physische und virtuelle Arbeitsräume prägen den Informationsfluss und die Interaktion zwischen den Menschen. Gestaltungselemente wie Licht, Akustik, Raumaufteilung und Kreativzonen können die Zusammenarbeit entweder fördern oder behindern.
  • Tools: Digitale Tools für Kommunikation und Zusammenarbeit sind unverzichtbar – insbesondere für hybride oder Remote-Teams. Unzureichende Tools sorgen für Reibungsverluste, angemessene Tools wirken, treten dabei aber in den Hintergrund. (Siehe den entsprechenden Abschnitt zu virtuellen und hybriden Teams weiter unten.)
  • Führung: Führung ist einer der einflussreichsten Umweltfaktoren. Untersuchungen zeigen immer wieder, dass eine autonomieunterstützende, dienende Führung Selbstorganisation und Leistung fördert. Mikromanagement und Misstrauen hingegen untergraben die Teamarbeit und lösen oft einen Teufelskreis zunehmender Kontrolle aus. Das Projekt Aristoteles von Google ergab, dass das Verhalten von Führungskräften basierend auf Zuhören, Coaching, und Empowerment für die Performance eines Teams wichtiger ist als individuelle Brillanz.
  • Unterstützungssysteme: Teams brauchen institutionelle Unterstützung: Onboarding-Workshops, Coaching bei Bedarf und zugängliche Partner aus dem Personalwesen oder der Organisation. Ohne diese Rahmenbedingungen ist eine hohe Leistung selten nachhaltig.
  • Stakeholder: Stakeholder können Teams sich nicht aussuchen, aber die Beziehungen zu ihnen können gestaltet werden. Teams, die konstruktive Wege entwickeln, um mit dem Druck von Management, Kunden oder anderen Abteilungen umzugehen, sind widerstandsfähiger.
  • Kultur: Während Teams ihre eigenen Mikrokulturen schaffen, setzt die Organisationskultur die Grenzen. Was belohnt, toleriert oder bestraft wird, hat einen starken Einfluss auf das Verhalten des Teams.
  • Vertrauen: Wenn ein Unternehmen, namentlich die Führungskräfte, Teams einen Vertrauensvorschuss gewähren, wirkt das auch auf das Klima im Team selbst. Zwischenmenschliches Vertrauen im Team wird wahrscheinlicher. Siehe auch das Kapitel unten zum Thema Vertrauen.
Blueprint for a Successful Team Launch

5. Verhalten und Einstellungen

Wie Einzelpersonen täglich in das Team prägen

Strukturen, Prozesse und Praktiken funktionieren nur, wenn sie sich im Verhalten widerspiegeln. Individuelle Handlungen summieren sich zur Teamdynamik – im Guten wie im Schlechten.

Zu den wichtigsten Verhaltensweisen gehören:

  • Selbstorganisation: Personen, die ihre eigene Arbeit zuverlässig verwalten, reduzieren die Koordinationskosten für andere und steigern die Gesamtproduktivität.
  • Kommunikation: Eine klare, zeitnahe und respektvolle Kommunikation ist sowohl für die Ausführung von Aufgaben als auch für die Qualität der Beziehungen unerlässlich.
  • Feedback: Die Fähigkeit, konstruktives Feedback zu geben und anzunehmen, ermöglicht es Teams, Probleme frühzeitig anzugehen und eine Eskalation zu vermeiden.
  • Fürsorge: In leistungsstarken Teams sehen sich die Mitglieder gegenseitig als Menschen und nicht nur als Ressourcen. Untersuchungen zu hochwertigen Beziehungen zeigen, dass gegenseitige Fürsorge die Belastbarkeit und das Wohlbefinden erhöht, insbesondere unter Druck.
  • Vertrauen: Je mehr Menschen es wagen, einander zu vertrauen, desto leichter wird das Zusammenwachsen im Team. Siehe auch das Kapitel unten zum Thema Vertrauen.
  • Offenheit, Verlässlichkeit und Verträglichkeit: Eine gewisse Neigung, Menschen offen zu begegnen, Verlässlich zu sein und Verträglichkeit im Umgang miteinander, helfen dabei, einen Platz und positive Beziehungen in einem Team zu finden, während soziale Ängste und Neurotizismus das behindern können.
  • Wachstums-Mindset: Carol Dweck beschrieb eine grundlegende Überzeugung, die es Menschen ermöglicht, Herausforderungen als Chancen zu sehen, Anstrengungen als Weg zur Meisterschaft zu schätzen, aus Kritik zu lernen und Inspiration im Erfolg anderer zu finden, was zu größerer Resilienz und besseren Leistungen führt. Es ist die Überzeugung, dass Fähigkeiten durch Anstrengung und Lernen entwickelt werden können.

6. Ergebnisse

Erfolg und Misserfolg als starke Feedback-Signale

Ergebnisse der eigenen Arbeit sind nicht nur eine Folge guter Teamarbeit. Sie sind auch langfristig rückwirkende Erfolgsfaktoren. Sie sind die wahrgenommene Wirkung der Arbeit des Teams und stehen in direktem Zusammenhang mit seinem gemeinsamen Bewusstsein. Sie repräsentieren die Leistungen, die Qualität und die greifbaren Ergebnisse, die für den Zweck und die Ziele des Teams von Bedeutung sind. Werden sie erlebt erhöht das das Gefühl von Selbstwirksamkeit im Team, die auch als Teamwirksamkeit beschrieben wird (Gully et al. 2002). Das ist wichtig. Teams sind keine emotionslosen Maschinen, und Teamwirksamkeit prägt die Stimmung, die Motivation und die Identifizierung mit dem Team.

  • Erfolge sollten angemessen gewürdigt und gefeiert werden. Anerkennung verstärkt effektives Verhalten und stärkt den Zusammenhalt.
  • Misserfolge sollten als Lernchance und nicht als Grund für Schuldzuweisungen betrachtet werden. Sitkins Forschung zum Thema „intelligentes Scheitern” zeigt, dass lernorientierte Reaktionen die Entwicklung beschleunigen.

Das Andon-System von Toyota veranschaulicht dieses Prinzip: Fehler werden sofort und ohne Bestrafung aufgedeckt, um das System zu verbessern.

7. Langfristige Wirkungen

Was entsteht, wenn die Grundlagen stimmen, aber nicht erzeugt werden kann

Langfristige Wirkungen sind im systemischen Sinne emergente Eigenschaften, also Phänomene, die aus Interaktionen zwischen anderen Elementen entstehen, aber nicht direkt erzeugt werden können. Während Ergebnisse gezielt angestrebt und anhand von Zielvorgaben gemessen werden können, entstehen langfristige Wirkungen aus dem komplexen Zusammenspiel von Struktur, Prozessen, Praktiken, Umfeld, und Verhalten im Laufe der Zeit. Sie sind gerade deshalb so wertvoll, weil sie nicht auf Knopfdruck hergestellt werden können.

Emerging Outcomes of Great Teamwork

Typische Ergebnisse sind:

  • Kohärenz und Zugehörigkeit: Wenn Menschen produktiv zusammenarbeiten, entsteht ein natürliches Wir-Gefühl.
  • Funktionsübergreifendes Verständnis: Untersuchungen in interdisziplinären Teams im Gesundheitswesen haben gezeigt, dass gut funktionierende Teams es ihren Mitgliedern ermöglichen, andere berufliche Perspektiven zu verstehen und zu schätzen.
  • Flow: Wie von Csikszentmihalyi (1990) beschrieben, entsteht Flow, wenn die Ziele klar sind, die Herausforderungen den Fähigkeiten entsprechen und das Feedback unmittelbar erfolgt. Die Arbeit wird dann eher anregend als anstrengend.
  • Atmosphäre: Teams werden vielleicht nie zu Familien, aber sie können zu Orten werden, an denen sich Menschen gesehen und akzeptiert fühlen und so unter Druck Resilienz entwickeln.
  • Identität und Stolz: Mitglieder effektiver Teams identifizieren sich oft stark mit dem Team und dessen Zielen. Stolz entsteht.
  • Vertrauen: Je besser und länger Menschen zusammenarbeiten, desto leichter kann Vertrauen zwischen ihnen entstehen. Siehe auch das Kapitel unten zum Thema Vertrauen.
  • Psychologische Sicherheit: Auch die von Amy C. Edmondson (1999, 2018) populär gemachte Psychologische Sicherheit kann nicht künstlich erzeugt werden. Sie entsteht, wenn Vertrauen, Struktur, Führung und Verhalten im Laufe der Zeit aufeinander abgestimmt sind. Versuche, sie ohne Berücksichtigung der Grundlagen aufzubauen, sind in der Regel wirkungslos.

Plus 1: Querschnittsfaktor Vertrauen

Der unsichtbare Kitt der Teamarbeit

Erlebtes Vertrauen in einem Team korreliert hochgradig mit der Qualität der Teamarbeit. Warum ist es dann nicht ein eigener Faktor im Modell? Das liegt daran, dass es erstens kompliziert und zweitens vielfältig ist.

Schauen wir uns zunächst die komplizierte Seite an. Oft wird gefordert, „Vertrauen aufzubauen“. Das funktioniert nicht. Vertrauen lässt sich weder in Menschen noch in Teams einpflanzen. Was Unternehmen tun können, ist, ein vertrauensförderliches Umfeld zu schaffen. Wir haben es bereits in Punkt 4. Umfeld diskutiert. Dazu gehören verlässliche Rahmenbedingungen, Funktionserleben der Organisation, Kompetenzerleben bei Kolleginnen und Kollegen, klare Kommunikation und auch der Vertrauensvorschuss, den Organisationen, Teams und Mitarbeitenden geben können. Ja, erlebtes Vertrauen macht es leichter, selbst zu vertrauen. Es entsteht eine Art Systemvertrauen (Luhmann, 1968), das eine wichtige Basis der Mitarbeit im Unternehmen ist.

Vertrauen kann weder aufgebaut noch gefordert werden. Es gehört damit auch zu den langfristigen Wirkungen (Punkt 7) und entwickelt sich aufgrund von Erfahrungen, insbesondere in vertrauenskritischen Situationen. Es kann Monate Dauern, bis ein solches Fundament gelegt ist und Vertrauen kann innerhalb von Sekunden zerstört werden. Vertrauen wächst langsam durch Beständigkeit, Fairness und Transparenz  und schwindet schnell, wenn es verletzt wird.

Ob Vertrauen entsteht, liegt aber nicht nur am Umfeld, an Personen oder Erlebnissen, sondern es gibt auch eine persönliche Disposition eines jeden Menschen Vertrauen zu zeigen. Die ist bei manchen stärker, bei manchen wenige stark ausgebildet. Personen, denen Vertrauen zu schenken sehr schwer fällt, werden in Teams stets Schwierigkeiten haben.

Vertrauen ist auch nicht gleich Vertrauen, sondern kann vielfältige Formen annehmen. Über Systemvertrauen haben wir schon gesprochen. Im Team selbst spielt das interpersonale Vertrauen eine wichtige Rolle. Einerseits braucht es Vertrauen in die Kompetenz und Zuverlässigkeit der anderen Teammitglieder und andererseits Vertrauen darin, dass andere sich kümmern und mit guter Absicht handeln, zumindest aber nicht schaden wollen – weder einzelnen noch dem Team. Hier sprechen wir dann über die Art Vertrauen, wie sie durch tägliches Verhalten (Punkt 5) entsteht.

Meta-Analysen von Dirks und Ferrin (2001) zeigen, dass Vertrauen die Leistung, die Zusammenarbeit und geringere Überwachungskosten vorhersagt. Ohne Vertrauen bleibt Selbstorganisation eher ein Schlagwort als Realität.

Teamdynamik im Laufe der Zeit

Wie sich Teams durch Phasen und Übergänge entwickeln

Die beschriebenen Elemente wirken nicht in einem statischen Umfeld. Teams entwickeln sich im Laufe der Zeit weiter, und in verschiedenen Phasen treten unterschiedliche Elemente in den Vordergrund. Das Verständnis der Teamentwicklung hilft Führungskräften und Mitgliedern, Herausforderungen zu antizipieren und geeignete Maßnahmen zu ergreifen.

Entwicklungsphasen

Tuckmans (1965) Modell der Phasen „Forming”, „Storming”, „Norming” und „Performing” – später um die Phase „Adjourning” erweitert (Tuckman & Jensen, 1977) – ist nach wie vor ein einflussreiches Rahmenwerk zum Verständnis der Teamentwicklung:

Tuckman's Developmental Stages of Teams
  • Forming: Die Teammitglieder kommen zusammen, oft mit Unsicherheit hinsichtlich ihrer Rollen und Beziehungen. In dieser Phase ist die Struktur am wichtigsten – klare Ziele, definierte Rollen und explizite Normen helfen Teams, die Formierungsphase effizient zu durchlaufen. Gemeinsame mentale Modelle und transaktive Gedächtnissysteme beginnen sich gerade erst zu entwickeln.
  • Konfrontation (Storming): Wenn sich die Mitglieder wohler fühlen, treten Unterschiede zutage. Diese Phase ist geprägt von Konflikten über Arbeitsweisen, Prioritäten und Einflussnahme. Anstatt die Konfrontation als ein zu vermeidendes Problem zu betrachten, nutzen effektive Teams diese Phase, um wichtige Themen anzusprechen und zu lösen und einen individuellen Way of Working zu entwickeln.
  • Norming: Teams entwickeln gemeinsame Erwartungen und Arbeitsmuster. Das Vertrauen festigt sich, und die Mitglieder entwickeln Vertrauen in die Zuverlässigkeit und Kompetenz der anderen. Die Prozesse und Praktiken werden zur Routine.
  • Leistung (Performing): Teams, die sich in dieser Phase befinden, haben ihre Struktur und Methoden verinnerlicht und können ihre Energie nun für die Ausführung von Aufgaben einsetzen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass sich neue Ergebnisse wie Flow und psychologische Sicherheit einstellen. Das Team funktioniert als geschlossene Einheit mit einem voll entwickelten gemeinsamen Bewusstsein.
  • Auflösung (Adjourning): Teams, die ihren Zweck erfüllt haben, treten in eine Auflösungsphase ein. Wie bereits erwähnt, lösen sich Teams mit einem starken gemeinsamen Bewusstsein auf natürliche Weise auf, wenn ihre Mission erfüllt ist, ohne Konflikte oder Enttäuschungen.

Teammessung und -diagnostik

Systematische Bewertung der Teameffektivität

Derzeit arbeiten wir daran, ein umfassendes und mehrsprachiges Diagnosetool zu entwickeln und werden es zur Verfügung stellen. Wenn Sie daran interessiert sind, tragen Sie sich unten in die Warteliste eintragen und wir informieren Sie, sobald es zur Verfügung steht.

Ja, informieren Sie mich, sobald das neue Team-Diagnosetool verfügbar ist:

Diese bereits bestehenden Diagnosetools decken jeweils Teilaspekte ab:

  • Team Diagnostic Survey (TDS): Der von Wageman, Hackman und Lehman (2005) entwickelte TDS bewertet die Voraussetzungen für die Teameffektivität, darunter die tatsächliche Teamstruktur, eine überzeugende Ausrichtung, eine förderliche Struktur, ein unterstützendes Umfeld und fachkundiges Coaching. Er bietet einen umfassenden Überblick darüber, ob die grundlegenden Elemente vorhanden sind.
  • Psychological Safety Scale: Die siebenstufige Skala von Edmondson (1999) misst, inwieweit sich Teammitglieder sicher fühlen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Angesichts der Bedeutung der psychologischen Sicherheit sowohl als förderliche Voraussetzung als auch als emergentes Ergebnis ist diese Messgröße besonders wertvoll.
  • Teamklima-Inventar: Dieses von Anderson und West (1998) entwickelte Instrument bewertet das Teamklima für Innovation, einschließlich Vision, partizipativer Sicherheit, Aufgabenorientierung und Unterstützung für Innovation.
  • Transaktives Gedächtnissystem-Skala: Lewis' (2003) Skala bewertet Spezialisierung, Glaubwürdigkeit und Koordination – die Komponenten einer effektiven Wissensverteilung innerhalb von Teams.

Nicht zu unterschätzen ist auch die Wirkung strukturierter Reflexionsworkshops. Regelmäßige Rückblicke, in denen untersucht wird, was gut funktioniert, was nicht und was geändert werden sollte, liefern kontinuierlich diagnostische Informationen. Nachbesprechungen nach bedeutenden Ereignissen ermöglichen es Teams, sowohl aus Erfolgen als auch aus Misserfolgen zu lernen.

Aber Achtung! Bei der Verwendung von Diagnosewerkzeugen gelten mehrere Grundsätze: Messen Sie auf Teamebene (nicht nur individuelle Wahrnehmungen), vergleichen Sie die Ergebnisse mit geeigneten Benchmarks, konzentrieren Sie sich auf umsetzbare Elemente, die geändert werden können, und nutzen Sie die Messung als Beginn einer Diskussion und nicht als Ende einer Bewertung.

Interventionen

Wie Teamklima und Leistung verbessert werden können

Über die Möglichkeiten, wie Teamarbeit weiter entwickelt und die Bedingungen für Hochleistungsteams perfektioniert werden können, werden wir hier in weiteren Artikeln informieren.

Die 7+1-Elemente bieten vielfältige Ansatzpunkte, aber auch eine Vielzahl von Ecken, wo Probleme entstehen können. Daher steht am Anfang zunächst eine Team-Diagnostik, ein Team-Assessment.

Erst, wenn klar ist, wo es hakt, können Maßnahmen so zugeschnitten werden, dass sie auf die spezifische Bedürfnisse eines Teams abgestimmt sind. Hier ein paar Beispiele:

  • Im Hinblick auf das gemeinsame Bewusstsein helfen Workshops, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, sowie Ziele und Aufgaben aufeinander abzustimmen.
  • Mentale Modelle können ebenfalls in Workshops zum explizit gemacht werden und leben danach von bewusster Reflexion in strukturierten Vor- und Nachbesprechungen
  • Die Struktur profitiert von aktivem Team- und Aufgaben-Design und einer intensiven Unterstützung beim Start in Form von Teambuilding Events.
  • Beim Teambuilding oder auch bei einem Team-Restart werden Rollen, Normen, Prozesse und Praktiken gemeinsam entwickelt.
  • Prozesse und Praktiken können auch durch gezielte Schulungen verbessert werden, beispielsweise durch Kommunikationsworkshops auf der Grundlage der Gewaltfreien Kommunikation oder Koordinationsübungen wie simulationsbasiertes Teamtraining
  • Besondere Aufmerksamkeit verdient der Bereich Umwelt. Führungscoaching ist eine der wirkungsvollsten Maßnahmen. Sie hilft Führungskräften Sicherheit zu gewinnen und für Teams autonomiefördernde, empowernde Verhaltensweisen zu etablieren.
  • Selbstorganisation gewinnt am effektivsten, wenn regelmäßige Retrospektiven stattfinden.
  • Ergebnisse entstehen auf natürliche Weise und können durch Rituale, wie das Feiern von Erfolgen und „intelligenten Fehlschlägen” verstärkt werden.

Fazit

Hochleistungsteams sind kein Zufall. Sie erfordert durchdachtes Design, disziplinierte Praxis und Geduld. Wenn die Kernelemente aufeinander abgestimmt sind – gemeinsames Bewusstsein mit entwickelten mentalen Modellen, eine angemessene Struktur, die Machtdynamiken berücksichtigt, Prozesse und Praktiken einschließlich unterstützender Umgebungen für die Arbeit vor Ort und in verteilten Teams, unterstützt durch konstruktives individuelles Verhalten, tiefes Vertrauen, und ein Erleben von Wirkung – dann sind Teams zu außergewöhnlichen Leistungen fähig. Sie werden zu Orten, an denen Menschen wachsen, einen Beitrag leisten und sich entfalten können.

Das hier vorgestellte Rahmenwerk ist keine Checkliste, die abgehakt werden muss, sondern eine Linse, durch die man die komplexe menschliche Aufgabe der Zusammenarbeit verstehen und kontinuierlich verbessern kann.

Weiterführende Literatur

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